崛起惊天动地离开轰轰烈烈 04年顺驰发展的拐点
前些天整理资料，偶然发现有十几张叠在一起的名片，有着同样的LOGO：SUNCO。熟悉的人可能已经认出来了，它的中文标识叫顺驰。
名片的主人职务至少是总经理助理，分别来自顺驰南京、无锡、苏州和上海，记忆中他们大都是些非常帅气的小伙子，当中最年轻的只有24岁。人们后来知道了，20多岁的副总经理在顺驰比较普遍。
那是2004年2月底，我应邀到顺驰长三角集团以上四个城市进行考察。一周前的2月19日，顺驰与汇丰银行在天津签订海外融资财务顾问(其实是上市保荐人)协议，正式启动上市进程。未几，顺驰上市主荐人由汇丰更换为摩根士丹利，再后来，顺驰上市被搁置。这且不提。
如果非得将2004年作为一个历史纪年来看，那它留给中国房地产最深的记忆就是：涨。地价涨，房价涨，而且是全国普涨。房价涨势最猛的就是长三角地区，其中上海官方的数字是上涨近20%，而民间较为流行的说法则是“翻番”。
多年以后，地产商追忆往昔，仍会承认，那是他们最好的时光之一。
这也是顺驰人激情澎湃达至顶峰的一年。
我到达顺驰南京公司时，已是晚上9点。销售部的墙上有一幅纸做的倒计时牌：离ⅹ月ⅹ日还有ⅹ天。会议室里坐满了人，我被告知，那是公司新职员在培训。透过玻璃可以清楚地看见，黑板上写的是：“核心价值观”、“企业文化”、“行动纲领”等字样。那一年，顺驰员工嘴里说出来的差不多都是这些相同的语词。
我去参观了顺驰南京的项目“滨江奥城”，建筑面积约30万平方米。对工地本身已没有什么印象了，但我记得，一路之隔，还有万达、万科、中海的项目，面积都不小。据说，当地政府为了筹集资金举办全运会，就大规模卖地，以至于南京河西区域麇集了一批大盘。后来的情况表明，该区域楼盘的竞争十分惨烈。
顺驰在苏州工业园区有两个项目，规划建筑面积分别为156万平方米和30万平方米，其中前者的土地出让金达27亿元。在无锡太湖新城的项目，建筑面积101万平方米，位于江南大学城旁边，该项目控股权于2006年转让给了顺驰在天津的一个合作伙伴。
2月27日傍晚，在太湖边上的一个小饭馆里，主人请我们吃当地有名的“太湖三白”(白鱼、白虾、银鱼)。雾气慢慢洇染开来，远处的小岛和青山已然迷蒙一片，天空的星星并没有想像的那么多而亮。江南的春天虽然到得早，但身上仍有些凉意。他们在桌上继续争论并期待着顺驰的未来。
长三角是顺驰实施全国化战略的重点区域，约占顺驰全国计划额度的一半。根据当时制定的内部目标，2005年长三角地区回款额(比业内常提的销售额更硬气)要达到100亿元以上，2006年是200-300亿元，2007年是300亿元以上。据此可以推算顺驰的全国目标。
如你所知，这些目标没能完成。同样没能完成的还有顺驰的全国计划。
两个月以后，也即2004年4月底，国务院决定对包括房地产投资在内的固定资产投资实施宏观调控。当年12月，顺驰总裁张伟宣布辞职，汪浩接任。2005年1月，顺驰董事局主席张桂宗辞职，汪浩任董事局主席兼总裁。两个月后，“国八条”出台。2006年2月，孙宏斌宣布复出，任顺驰董事长。5月，“国十五条”出台。9月初，顺驰以12.8亿元出让55%控股权予香港路劲基建。
我们这些局外人，列出这些冰冷的数字时，就像是风吹过一样，哪里知道，在当事人那里引起的却是内心撕裂般的疼痛。譬如，汪浩执掌顺驰时，主要工作其实就是调整战略、收缩战线、裁员。当大批顺驰员工不得不离开时，表面总是沉静如水的汪浩，心中承受的山一般的压力有几人知晓？
早已有媒体迫不及待地宣布，2006年9月5日，对顺驰而言，标志着一个时代的结束，一个神话的终结。但对我这篇文章而言，只写到了一半。
顺驰的故事其实就是孙宏斌个人故事的企业版。企业总是带着其创始人(老板)的印痕，经年难消。孙宏斌的性格决定了，他的崛起固然是惊天动地，而离开也必是轰轰烈烈。
孙宏斌是在2003年深圳住交会公开喊出顺驰目标的：2004实现100亿的回款额，并且要做全国的NO.1。我所在部门有位记者写了条长稿，展示了老孙和顺驰的万丈雄心。我在文章的末尾加了一句话，大意是：从区域公司到全国化公司，面对人才、资金和管理的挑战，孙宏斌必须作出回答。
大约两个月后，好像是2003年12月，我奉命去天津采访孙宏斌。谈话过程中提起记者的那篇稿子，老孙说：我看到了，而且我就知道，最后那句话肯定是你加的。
那是我从业10多年来与单个采访对象聊天时间最长的一次，好像超过了10个小时。当时用的是报社的老式采访录音机，像小收音机的那种，带了两盒录音磁带，每盒带正反可录音4个小时，记不清是几个小时以后磁带终于停止了转动。老孙拼命抽他的三五烟，我也拼命抽他们公司会所提供的烟(我自己带的烟早抽光了)，结果我还是忍不住哈欠连连，老孙的双眼却仍然炯炯有神。
凌晨3点多，走出门来，冬天的天津寒风扑面。衬衣外只套一件西装、穿着单裤的孙宏斌把我送上车，说：明天早上9点我让司机来接你吃早餐，怎么样？
我哪里起得来？
关于人才，老孙说，顺驰各地副总以上干部，估计需要100人以上，未来几年可能需要300人。那时我不会料到，2004年底，顺驰系员工达8000多人。
我问他：人才是否不足？会不会去别的知名企业挖人？
老孙回答：我们主要是自己培养。顺驰高层不会有空降兵。
关于资金，顺驰的要诀是“快”，快速开工、快速销售、快速回款。这个商业模式，后被有的媒体形容为“一个锅盖八口锅”。
我问他：你这个商业模式的关键是要保持现金流，所以销售非常重要。但如果市场情况不好呢？资金链会不会出问题？
老孙回答：我们是精确到以天计算的，你放心，资金链绝不会有问题。
如你所知，后来，长三角的市场转为严重观望，顺驰的销售出了问题，资金链出了大问题。
关于管理，顺驰是充分授权，其信任基础是建立在统一核心价值观之下的企业文化。顺驰可以这样信任一个区域公司总经理：如果年度预算支出是10亿(当然也会有销售目标)，总部批准之后，怎么用，买哪块地，什么价钱举牌，基本是区域总经理说了算。
我从来是不惮以最坏的恶意来揣度人。问他：假如某个总经理卷款逃跑呢？假如某个总经理与土地方合谋欺骗集团总部以图私利呢？
老孙回答：这是企业应付的代价。
总经理卷款逃跑的事没有发生。但我多次听说，有些顺驰地方公司弄虚作假，或者大手大脚乱花钱，出了严重问题却没有人负责等等。就委婉告诉了老孙。不知他听进去了没有。
王石9月11日在博客中重提他与老孙在2004年博鳌论坛的言语交锋，然后说：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但两年过去了，它却要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”我想，老孙早就有“付出代价”的心理准备的，只是不知道这代价有多大。
老孙今年2月跟我回顾顺驰这两年的发展道路时说，实施全国化战略是正确对的，否则顺驰就仍然是一个区域公司。只不过，顺驰扩张得急了一些，如果不是16个城市而是6个城市甚至10个城市，就不会有今天这么困难。
9月6日，汪浩在评价老孙出让顺驰55%控股权时说，这是顺驰也是老孙当前最好的选择。而老孙固执地不言一声。
我理解孙宏斌此时的痛苦，正如理解他石头一样的缄默。但顺驰的今天，确实是老孙性格的必然演绎。他曾对我说：商业的本质就是冒险，“商业时代，应该鼓励冒险，否则这个社会就没有发展”。顺驰的扩张，亦可视为冒险的产物。假如宏观调控推迟一年半，老孙的意图就实现了；只是天不作美，时运不济，老孙疾行的脚步被调控住了。当然，孙宏斌式的冒险，也有人称之为赌博。
顺驰曾经有过怎样的锐利和朝气。在话语喧嚣之下的内心，整个地产界其实了无生气。2004年，顺驰上下燃烧的激情，生气勃勃的团队，我们还能到哪里去找寻？
中国地产是对企业商业模式和管理模式贡献最微薄的行业之一。顺驰至少曾经勇敢地探索过地产界的另一种商业模式。
虽然路劲基建对顺驰的改造是必然的(我甚至认为，随着路劲尽职调查的深入，有更换顺驰品牌的可能)，但没有人敢宣告孙宏斌已经失败。
不论成败，孙宏斌是一条真正的汉子。2004年的顺驰是我认识的优秀的地产公司之一。我坚持这样认为。
21世纪品牌地产
名片的主人职务至少是总经理助理，分别来自顺驰南京、无锡、苏州和上海，记忆中他们大都是些非常帅气的小伙子，当中最年轻的只有24岁。人们后来知道了，20多岁的副总经理在顺驰比较普遍。
如果非得将2004年作为一个历史纪年来看，那它留给中国房地产最深的记忆就是：涨。地价涨，房价涨，而且是全国普涨。房价涨势最猛的就是长三角地区，其中上海官方的数字是上涨近20%，而民间较为流行的说法则是“翻番”。
多年以后，地产商追忆往昔，仍会承认，那是他们最好的时光之一。
这也是顺驰人激情澎湃达至顶峰的一年。
我到达顺驰南京公司时，已是晚上9点。销售部的墙上有一幅纸做的倒计时牌：离ⅹ月ⅹ日还有ⅹ天。会议室里坐满了人，我被告知，那是公司新职员在培训。透过玻璃可以清楚地看见，黑板上写的是：“核心价值观”、“企业文化”、“行动纲领”等字样。那一年，顺驰员工嘴里说出来的差不多都是这些相同的语词。
我去参观了顺驰南京的项目“滨江奥城”，建筑面积约30万平方米。对工地本身已没有什么印象了，但我记得，一路之隔，还有万达、万科、中海的项目，面积都不小。据说，当地政府为了筹集资金举办全运会，就大规模卖地，以至于南京河西区域麇集了一批大盘。后来的情况表明，该区域楼盘的竞争十分惨烈。
顺驰在苏州工业园区有两个项目，规划建筑面积分别为156万平方米和30万平方米，其中前者的土地出让金达27亿元。在无锡太湖新城的项目，建筑面积101万平方米，位于江南大学城旁边，该项目控股权于2006年转让给了顺驰在天津的一个合作伙伴。
2月27日傍晚，在太湖边上的一个小饭馆里，主人请我们吃当地有名的“太湖三白”(白鱼、白虾、银鱼)。雾气慢慢洇染开来，远处的小岛和青山已然迷蒙一片，天空的星星并没有想像的那么多而亮。江南的春天虽然到得早，但身上仍有些凉意。他们在桌上继续争论并期待着顺驰的未来。
长三角是顺驰实施全国化战略的重点区域，约占顺驰全国计划额度的一半。根据当时制定的内部目标，2005年长三角地区回款额(比业内常提的销售额更硬气)要达到100亿元以上，2006年是200-300亿元，2007年是300亿元以上。据此可以推算顺驰的全国目标。
如你所知，这些目标没能完成。同样没能完成的还有顺驰的全国计划。
两个月以后，也即2004年4月底，国务院决定对包括房地产投资在内的固定资产投资实施宏观调控。当年12月，顺驰总裁张伟宣布辞职，汪浩接任。2005年1月，顺驰董事局主席张桂宗辞职，汪浩任董事局主席兼总裁。两个月后，“国八条”出台。2006年2月，孙宏斌宣布复出，任顺驰董事长。5月，“国十五条”出台。9月初，顺驰以12.8亿元出让55%控股权予香港路劲基建。
我们这些局外人，列出这些冰冷的数字时，就像是风吹过一样，哪里知道，在当事人那里引起的却是内心撕裂般的疼痛。譬如，汪浩执掌顺驰时，主要工作其实就是调整战略、收缩战线、裁员。当大批顺驰员工不得不离开时，表面总是沉静如水的汪浩，心中承受的山一般的压力有几人知晓？
早已有媒体迫不及待地宣布，2006年9月5日，对顺驰而言，标志着一个时代的结束，一个神话的终结。但对我这篇文章而言，只写到了一半。
顺驰的故事其实就是孙宏斌个人故事的企业版。企业总是带着其创始人(老板)的印痕，经年难消。孙宏斌的性格决定了，他的崛起固然是惊天动地，而离开也必是轰轰烈烈。
孙宏斌是在2003年深圳住交会公开喊出顺驰目标的：2004实现100亿的回款额，并且要做全国的NO.1。我所在部门有位记者写了条长稿，展示了老孙和顺驰的万丈雄心。我在文章的末尾加了一句话，大意是：从区域公司到全国化公司，面对人才、资金和管理的挑战，孙宏斌必须作出回答。
大约两个月后，好像是2003年12月，我奉命去天津采访孙宏斌。谈话过程中提起记者的那篇稿子，老孙说：我看到了，而且我就知道，最后那句话肯定是你加的。
那是我从业10多年来与单个采访对象聊天时间最长的一次，好像超过了10个小时。当时用的是报社的老式采访录音机，像小收音机的那种，带了两盒录音磁带，每盒带正反可录音4个小时，记不清是几个小时以后磁带终于停止了转动。老孙拼命抽他的三五烟，我也拼命抽他们公司会所提供的烟(我自己带的烟早抽光了)，结果我还是忍不住哈欠连连，老孙的双眼却仍然炯炯有神。
凌晨3点多，走出门来，冬天的天津寒风扑面。衬衣外只套一件西装、穿着单裤的孙宏斌把我送上车，说：明天早上9点我让司机来接你吃早餐，怎么样？
我哪里起得来？
关于人才，老孙说，顺驰各地副总以上干部，估计需要100人以上，未来几年可能需要300人。那时我不会料到，2004年底，顺驰系员工达8000多人。
我问他：人才是否不足？会不会去别的知名企业挖人？
老孙回答：我们主要是自己培养。顺驰高层不会有空降兵。
关于资金，顺驰的要诀是“快”，快速开工、快速销售、快速回款。这个商业模式，后被有的媒体形容为“一个锅盖八口锅”。
我问他：你这个商业模式的关键是要保持现金流，所以销售非常重要。但如果市场情况不好呢？资金链会不会出问题？
老孙回答：我们是精确到以天计算的，你放心，资金链绝不会有问题。
如你所知，后来，长三角的市场转为严重观望，顺驰的销售出了问题，资金链出了大问题。
关于管理，顺驰是充分授权，其信任基础是建立在统一核心价值观之下的企业文化。顺驰可以这样信任一个区域公司总经理：如果年度预算支出是10亿(当然也会有销售目标)，总部批准之后，怎么用，买哪块地，什么价钱举牌，基本是区域总经理说了算。
我从来是不惮以最坏的恶意来揣度人。问他：假如某个总经理卷款逃跑呢？假如某个总经理与土地方合谋欺骗集团总部以图私利呢？
老孙回答：这是企业应付的代价。
总经理卷款逃跑的事没有发生。但我多次听说，有些顺驰地方公司弄虚作假，或者大手大脚乱花钱，出了严重问题却没有人负责等等。就委婉告诉了老孙。不知他听进去了没有。
王石9月11日在博客中重提他与老孙在2004年博鳌论坛的言语交锋，然后说：“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司。但两年过去了，它却要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。”我想，老孙早就有“付出代价”的心理准备的，只是不知道这代价有多大。
老孙今年2月跟我回顾顺驰这两年的发展道路时说，实施全国化战略是正确对的，否则顺驰就仍然是一个区域公司。只不过，顺驰扩张得急了一些，如果不是16个城市而是6个城市甚至10个城市，就不会有今天这么困难。
9月6日，汪浩在评价老孙出让顺驰55%控股权时说，这是顺驰也是老孙当前最好的选择。而老孙固执地不言一声。
我理解孙宏斌此时的痛苦，正如理解他石头一样的缄默。但顺驰的今天，确实是老孙性格的必然演绎。他曾对我说：商业的本质就是冒险，“商业时代，应该鼓励冒险，否则这个社会就没有发展”。顺驰的扩张，亦可视为冒险的产物。假如宏观调控推迟一年半，老孙的意图就实现了；只是天不作美，时运不济，老孙疾行的脚步被调控住了。当然，孙宏斌式的冒险，也有人称之为赌博。
顺驰曾经有过怎样的锐利和朝气。在话语喧嚣之下的内心，整个地产界其实了无生气。2004年，顺驰上下燃烧的激情，生气勃勃的团队，我们还能到哪里去找寻？
中国地产是对企业商业模式和管理模式贡献最微薄的行业之一。顺驰至少曾经勇敢地探索过地产界的另一种商业模式。
虽然路劲基建对顺驰的改造是必然的(我甚至认为，随着路劲尽职调查的深入，有更换顺驰品牌的可能)，但没有人敢宣告孙宏斌已经失败。
不论成败，孙宏斌是一条真正的汉子。2004年的顺驰是我认识的优秀的地产公司之一。我坚持这样认为。
21世纪品牌地产
